«У нас конкурс 7–10 человек на одну вакансию стажёра»
В этом году немецкая машиностроительная компания «Клаас» планирует открыть новую очередь завода в Краснодаре. На предприятии подчёркивают, что при реализации проекта проблемой номер один стал поиск кадров должной компетенции и в необходимом объёме. На формирование штата у компании ушло больше года
Развитие наукоёмкого бизнеса на юге России обнажило дефицит квалифицированных кадров. Спрос на узких специалистов обострился моментально — как только регион нацелился на развитие неторгового сектора. Крупные и средние компании пытаются решить эти вопросы за счёт собственных средств. Путей два — перекупить специалиста или вырастить собственными силами. HR-директор компании ООО «Клаас» в Краснодаре Элла Деткова рассказала «Эксперту ЮГ», как компания опробовала оба варианта. По её мнению, выращивать собственные кадры — более продуктивный шаг для бизнеса. Хотя он требует времени и существенных вложений, но по ряду направлений становится единственным. «Вымывание» кадров достигло таких масштабов, что добыть и перевезти специалиста из центральной части страны не всегда возможно. В «Клаас» убеждены, что бизнесу сегодня стоит не только решать внутренние кадровые вопросы, но и включаться в процесс формирования нового «инженерного» поколения.
Взрастить или перекупить
— В этом году компания «Клаас» планирует запустить вторую очередь завода в Краснодаре. Следовательно, сейчас для вашего предприятия вопрос подготовки кадров и привлечения новых сотрудников стал как нельзя более актуальным?
— Запуск второй очереди завода запланирован на осень 2015 года, но об обеспечении новой производственной площадки персоналом мы позаботились заблаговременно. На сегодняшний день полностью укомплектован штат, который должен принимать участие в запуске новой очереди завода «Клаас» в Краснодаре.
— Как увеличится численность сотрудников с запуском проекта?
— Если сравнивать с данными 2011 года, то мы уже увеличили штат больше чем в два с половиной раза. Мы укомплектовали штат как узкими техническими специалистами, так и представителями рабочих профессий. Решение о строительстве второй очереди было принято в 2011 году, поэтому показатели численности относительно этого периода следующие: на конец 2011 года численность персонала составляла 110 человек, сегодня нас уже 290, а к концу этого года мы планируем увеличить количество рабочих мест до 350 при условии наличия необходимой производственной программы.
— Какой кадровой политики вы придерживались при формировании новой команды? Насколько остро стоит проблема поиска квалифицированных кадров в вашей отрасли?
— Мы изначально понимали, что задача найти должного уровня специалистов и сформировать команду — крайне непростая для юга России. Наш регион — главным образом аграрный и туристический, поэтому проблема дефицита кадров для нашей отрасли стоит особенно остро. Наша задача осложнилась ещё и тем, что на инженерные позиции нам требовались специалисты со знанием немецкого или английского языков. Поэтому для ряда позиций нам приходилось искать персонал не только по всей России, но и в Европе. И, как результат, у нас сформировалась интернациональная команда. Если говорить об общей кадровой ситуации в отрасли, то сегодня мы пожинаем горькие плоды того, что в стране был подорван престиж технических профессий. Совершенно очевидно, что новое поколение высококлассных инженеров невозможно вырастить за год-два. Чтобы это произошло, потребуется минимум десятилетие, и даже не одно.
— Какие позиции оказалось закрыть сложнее всего?
— По инженерным позициям с особым усердием пришлось потрудиться над несколькими направлениями: было непросто подобрать инженеров-технологов в сфере металлообработки и сборки, достаточно долго вёлся поиск по направлениям «инженер-технолог» и «химик-технолог» в цех окраски (из-за отсутствия необходимой компетенции у соискателей и слабого владения иностранным языком). Сложно на рынке труда и с инженерами-программистами того оборудования, которое у нас будет использоваться. Изначально мы поставили высокую планку — найти немецкоговорящих специалистов. Но очень скоро поняли, что эта задача невыполнима, и немного снизили требования, предоставив соискателю выбор: кандидат должен владеть либо немецким, либо английским языком. Это немного упростило процесс, но всё равно приходилось рассматривать по 20–30 человек на одно место. Были и такие вакансии, на которые мы посмотрели 150 человек на одну позицию. В общей сложности на то, чтобы набрать команду специалистов на новую производственную площадку, у нас ушло порядка двух лет.
— Между предприятиями в отрасли остро стоит вопрос конкуренции за кадры?
— Естественно, кадровый голод в отрасли есть, и он отражается на политике компаний по поиску и привлечению достойных специалистов. Но мы стараемся относиться к этой ситуации с позиции здравого смысла и профессионально подходить к вопросам конкуренции за человеческие ресурсы: работать открыто и активно развивать наш HR-бренд, что помогает компании «Клаас» привлекать лучших специалистов. Все вакансии опубликованы в открытом доступе, и мы получаем достаточно большое количество откликов даже по сложным позициям. Радует, что эта тенденция продолжается. Хотя по ряду позиций приходилось заниматься прямым поиском, подбирать людей по рекомендациям, в том числе и с помощью «сарафанного радио». В последнее время участились случаи, когда отобранный нами кандидат получал встречное предложение от своей компании. Значит, мы сделали хороший выбор. Хотя, не скрою, были некоторые кандидаты, которым мы делали предложение о работе не один раз. Но мы не ставим себе цель перекупить любой ценой, а предлагаем то, что готовы реально дать специалисту.
— С рабочими профессиями тактика такая же?
— На новой производственной площадке будет два новых цеха, цех металлообработки и цех окраски, в которые мы набирали персонал с нуля, и опыта подбора представителей рабочих профессий в этих областях у нас не было. Изначально мы готовились к двум сценариям решения задачи: либо набирать специалистов с опытом — сварщиков, маляров, операторов лазерных комплексов и гибочных прессов — и организовывать им повышение квалификации в соответствии с требованиями Claas в течение одного-двух месяцев, либо принимать специалистов без опыта и растить их до нужного уровня. При любом варианте компания готова была взять все расходы на себя, так как наш основной приоритет — это качество выпускаемой техники. А без квалифицированного персонала эта цель недостижима. Но мы смогли отобрать необходимое количество опытных сотрудников, и к плану «Б» прибегать не пришлось.
— А в дальнейшем какова вероятность его реализации?
— В планах компании значится создание собственного учебного центра, где новые сотрудники смогут повышать квалификацию. Но это в будущем. На тот момент у нас не было готовой производственной площадки, где можно было бы проводить практическое обучение. Поэтому мы решили организовать повышение квалификации на базе ссузов. Приоритетным было обучение сварщиков. В региональном министерстве образования нам порекомендовали несколько учебных заведений, оборудование которых соответствовало нашим требованиям. В результате всех переговоров таковых осталось только два — Армавирский индустриально-строительный техникум и Тихорецкий индустриальный техникум. Они согласились оказать содействие в организации повышения квалификации в соответствии с программой обучения, разработанной компанией «Клаас», включающей как практическую, так и теоретическую часть. Предварительно наставники из учебных заведений были направлены на обучение в Германию; кроме того, они прошли неделю подготовки с куратором от «Клаас», и только потом к повышению квалификации приступили сами вновь принятые сотрудники.
— Вы принципиально не брали молодых выпускников без опыта?
— Этап запуска производства — очень ответственная фаза, особенно, когда речь идёт о гринфилд-проекте. У нас нет возможности ошибаться, особенно в условиях нынешних экономических и геополитических реалий. Поэтому на новые направления было решено принимать специалистов с опытом. По существующим направлениям компания ежегодно проводит добор специалистов, в том числе и выпускников, обучая их в рамках процедур наставничества в производстве.
Где искать «золотой запас»
— «Клаас» сотрудничает с вузами и привлекает молодых специалистов, или всё время приходится отыскивать профильные кадры по всей России?
— В основе HR-стратегии концерна Claas лежит выращивание молодого поколения инженеров. Это можно сравнить со строительством дома с нуля: вкладываешь в специалиста именно то, что нужно компании. Немаловажен и тот факт, что, попадая в компанию сразу после вуза, молодой специалист начинает впитывать в себя корпоративную культуру, и нет необходимости тратить время и силы на его адаптацию.
— Сколько времени в среднем уходит на то, чтобы стажера довести до уровня специалиста? И каким образом проходит подготовка?
— В Claas уже много лет существует международная программа развития молодых специалистов Trainee (программа стажировок). Она рассчитана на выпускников профильных вузов, которые проявляют заинтересованность в профессиональном развитии и владеют одним из иностранных языков — немецким или английским. Программа двухгодичная, предусматривает заключение трудового договора с молодым специалистом и полный рабочий день. В течение всего срока действия программы ребята проходят подготовку не только в своём профильном подразделении, но и в смежных направлениях, подтягивают знание языка до такого уровня, чтобы свободно общаться с коллегами с других предприятий концерна. Важной частью программы является возможность дважды пройти трёхмесячную стажировку в Германии или на других заводах — во Франции, Венгрии, Индии или США. И через два года мы получаем готовых специалистов, которые полностью соответствуют потребностям нашей компании. Именно таким образом мы решаем задачу формирования преемственности на ключевых для компании позициях.
— Сколько человек удаётся подготовить в одном потоке?
— Мы делаем набор ежегодно. Количество мест варьируется в зависимости от потребностей компании. На сегодняшний день на заводе в Краснодаре в программе участвуют 8 молодых специалистов. Закончили программу и успешно работают по выбранному профилю 10 человек.
— Каков средний годовой бюджет, который компания сегодня тратит на подготовку кадров? Оцените общую эффективность, соотношение цены и результата, расходование этих средств.
— Если рассматривать суммы, выделяемые на эти цели, в динамике последних трёх лет, то в 2013 году завод потратил 1,4 миллиона рублей, в прошлом году ушло порядка 1,9 миллиона рублей, в нынешнем году на обучение в бюджет заложено 2,2 миллиона рублей. В эту сумму входят средства, выделенные на подготовку как рабочих, так и специалистов. Большую часть расходов нынешнего года составляет обязательное обучение, регулируемое требованиями Ростехнадзора. Большинство вновь принимаемых производственников проходят серьёзное обучение и стажировку на головном предприятии в Германии, расходы на которые в эти суммы не входят.
Если говорить о бюджетах, которые компания тратит на молодых специалистов, то мы понимаем, что это долгосрочные инвестиции: в течение двух лет молодые специалисты получают зарплату и полный социальный пакет, как и все остальные сотрудники компании. Кроме того, в подготовке каждого стажёра задействована группа наставников, которые с ним каждый день взаимодействуют — контролируют процесс и принимают на себя функцию «путеводного фонаря». И только через два года мы начинаем получать отдачу.
— Каким образом выпускники вузов попадают в вашу программу? Насколько развито взаимодействие компании с учебными заведениями региона?
— Стратегия сотрудничества с учебными заведениями реализуется в Claas со времени основания компании. В России Claas имеет единственный завод — в Краснодаре. Для нас важно, чтобы вузы ЮФО были нашими надёжными партнёрами в части подготовки специалистов и формирования «золотого запаса» — это клаасовский аналог кадрового резерва. У нас тесные партнёрские отношения с двумя профильными вузами Краснодара — Кубанским государственным аграрным университетом и Кубанским государственным технологическим университетом, а также с Кубанским государственным университетом. С Кубанским аграрным университетом мы сотрудничаем уже в течение 10 лет, с момента открытия завода в Краснодаре. С КубГТУ тесное сотрудничество началось, когда было принято решение о строительстве второй очереди завода. Кроме того, генеральный директор завода «Клаас» в Краснодаре доктор Ральф Бендиш является профессором КубГАУ и почётным профессором КубГТУ. В прошлом году мы расширили географию: нашими партнёрами стали Донской государственный технический университет и Северо-Кавказский федеральный университет.
Процесс отбора претендентов на программу Trainee проходит в несколько этапов: во-первых, это работа ассессмент-центра, где ребята участвуют в деловых играх, проявляя себя в различных моделируемых ситуациях. Следующий этап — участие в научно-практической конференции. И, наконец, прохождение учебной практики на предприятии и собеседование
— Почему вы решили расширять круг вузов, с которыми компания планирует сотрудничать?
— В числе наших важнейших задач — вырастить новое поколение машиностроителей на Кубани и вернуть престиж инженерным профессиям. Поэтому мы считаем, что чем больше студентов будет знать о заводе «Клаас» в России и наших возможностях для выпускников, тем лучше. Ведь «сарафанное радио» работает хорошо. Для всех заинтересованных студентов на заводе организуются экскурсии. Потенциально выпускники вузов ЮФО могут стать нашими сотрудниками, поэтому мы включили их в нашу целевую аудиторию. Очень радует, что вузы заинтересованы в партнёрстве и охотно откликаются на наши инициативы.
Стоит отметить, что «Клаас» развивает отношения с вузами не только с целью подготовки будущих работников. Предприятию интересно взаимодействовать с научным сообществом региона. И такой опыт у компании тоже есть. В 2013 году, в год своего столетнего юбилея, «Клаас» совместно с КубГАУ организовал научно-практическую конференцию, в ходе которой своим опытом и научными разработками делились профессора из ведущих вузов России, Германии и стран СНГ.
— Вам удалось решить проблему набора выпускников?
— Да. На сегодня у нас конкурс 7–10 человек на одну вакансию стажёра. Хотя так было не всегда, и нам тоже пришлось хорошо потрудиться над развитием нашего HR-бренда, чтобы конкурировать с другими работодателями. В прошлом году мы пришли к тому, что было бы неплохо начинать формировать лояльность, начиная уже со второго-третьего курса, и расширили целевую аудиторию наших программ. Ребята принимают участие во всех отборочных турах, и те из них, кто становятся победителями по итогам всех ступеней отбора, но при этом ещё продолжают учёбу, получают именную стипендию «Клаас» в размере 5 тысяч рублей на следующий учебный год. Такой стипендией награждены 15 человек.
— Ряд экспертов предлагает усилить профобразование с помощью многофункциональных центров прикладных квалификаций, которые создавались бы при учебных заведениях. На ваш взгляд, можно ли воплотить в жизнь подобную инициативу? И при каких условиях она сможет дать реальный результат?
— Я уверена, что рано или поздно мы придём к этому, потому что потребность есть, и с каждым годом она возрастает. По сути, такая система профессионального образования была развита в Советском Союзе. Тогда на базе учебных заведений создавались филиалы различных заводов и фабрик, и обучение велось, исходя из внимания к потребностям предприятия. Мы реализовали аналогичный мини-проект, организовав повышение квалификации сварщиков. Поэтому, ссылаясь на наш положительный опыт, могу сказать, что эта задача решаема. Уверена, что подобные проекты и инициативы будут востребованы со стороны бизнеса. Я знаю, что в Калуге уже создан центр прикладных профессий на базе одного из ссузов при партнёрской поддержке учебного центра в Германии. Спрос на образовательные услуги по рабочим профессиям с каждым годом растёт. Но у любого проекта в этом направлении должна быть инициативная группа, состоящая из заинтересованных лиц, и свой координатор. Наша компания с готовностью примет участие в подобном проекте, так как я верю, что он поспособствует повышению имиджа рабочих профессий. А это важно не только для нашего бизнеса, но и для экономики России в целом.