В Пензенской области все больше предприятий переходят на японский производственный метод

Но с недавних пор бизнесмены поняли, что погоню за высокой производительностью надо начинать с создания нормальных условий работы для сотрудников — это автоматически повышает их лояльность к компании, и они начинают работать не за страх и зарплату, а за совесть и более высокую зарплату.

И за это знание спасибо мы должны сказать японцам, которые аккумулировали весь мировой опыт, связали с восточной философией и создали красиво упакованные системы революционных преобразований на предприятии.

В Сурском крае одним из первых на заморский менеджмент перешло АО «Завод ГРАЗ». Вот уже восемь лет здесь применяют метод бережливого производства — «кайдзен».

Чтобы лучше понять новшество, окунемся в историю вопроса.

100 лет назад метод оздоровления индустриальной экономики впервые предложил американский инженер Фредерик Тейлор. Он не только проповедовал стандартизацию производственных операций, но и ратовал за постоянное профессиональное обучение сотрудников, за их справедливое стимулирование. Соединил, так сказать, экономику с психологией трудовых отношений. Перспективную идею подхватил весь мир.

В России теорию Тейлора тоже заметили. Инженеры-практики выискивали в суровой российской действительности подтверждение методу американца. Инженер Леонтий Левенстерн опубликовал свою работу «Научные основы заводоуправления. Схема научной организации завода», в которой излагались основные идеи Ф. Тейлора и приводились реальные примеры научной организации работы предприятия.

Крупным теоретиком в области организации труда в первые годы советской власти был профессор Осип Ерманский, который ввел в научный оборот термин «научная организация труда», или «НОТ». Его книга «Научная организация труда и производства и система Тейлора» выдержала с 1922 по 1925 год пять изданий, переведена в Германии, Австрии, Швейцарии и других странах.

Труды наших ученых очень ценили за рубежом. Большим авторитетом в области научной организации труда был Алексей Гастев — автор свыше 200 научных работ! Но его главным «произведением» стал созданный им в 1920 году Институт труда при ВЦСПС.

В этот период производительность труда в СССР выросла в 3,5 раза! При том что в Японии рост составил всего 40 процентов.

Конечно, в СССР немалую роль играл идеологический фактор. Достаточно вспомнить всплеск трудового энтузиазма после тиражирования передового опыта героев первых пятилеток – шахтера Алексея Стаханова, трактористки Паши Ангелиной и других пропахших потом ударников.

Но репрессии в отношении лидеров НОТ сыграли злую шутку: все постепенно сошло на нет.

Мало изменилась ситуация и в послевоенное время. Одним словом, обогнав поначалу многих, мы в процессе движения оказались в хвосте…

Между тем за рубежом все обстояло иначе. После войны гонку в организации труда на предприятии выиграли японцы. Для них это был вопрос выживания.

В результате именно их методы работы, основанные на целой философии постоянных улучшений, были признаны самыми эффективными в мире. Применив их, многие ведущие европейские предприятия добились небывалых успехов.

Фишка всех японских ноу-хау — от психологии к экономике. Методики направлены прежде всего на изменение мышления людей. И главная задача, которую сегодня пытаются решить наши компании, внедряя японские технологии, — заинтересовать самих сотрудников в улучшении своей работы, изменить позицию каждого члена трудового коллектива в сторону активного участия в жизни предприятия, т. е. развить их инициативу.

В 2011 году японское ноу-хау докатилось и до Пензенской области. Пионером в этом деле стало АО «Пензтяжпромарматура». Применив так называемую «Систему 20 ключей» Кобояси, здесь не только добились высоких производственных показателей, но и, что самое главное, повысили лояльность работников к своему предприятию. Сегодня в регионе у ПТПА есть устойчивая репутация – «Компания на всю жизнь». Почти как у японцев!

Похожий метод применяется и на ГрАЗе. Осознав, что для ведения успешной работы пришло время что-то менять, в 2009 году руководство предприятия встало на путь новаторских преобразований.

Внешне это проявляется прежде всего в упорядочивании всех технологических процессов — от склада до рабочего места. Раньше в цехах царила неразбериха, на складах был бардак, да и настроение у сотрудников не отличалось оптимизмом.

— О тех временах даже вспоминать не хочется, — говорит начальник отдела развития производства Сергей Сафронов. — К счастью, сейчас все изменилось до неузнаваемости.

Новшество приживалось со скрипом. Добиться от наших людей японского отношения к труду было непросто. Но в итоге персонал предприятия принял новую концепцию.

Зато сейчас порядок на ГрАЗе чувствуется, едва переступаешь порог. В глаза невольно бросаются аккуратно сложенные заготовки металла, оснастка, такелажные приспособления. Все лежит ровно, как по линейке. Кругом чистота. На удивление, даже… уютно!

— А иначе нельзя, — улыбается Сергей Михайлович. — Все начинается с мелочей.

Для оптимизации производства пришлось даже перепланировать цеха, смонтировав в них станки и оборудование таким образом, чтобы технологические потоки не пересекались, экономя драгоценное время.

Аккуратно и на складе — теперь здесь все систематизировано. Достаточно набрать номер детали – и компьютер безошибочно укажет ее адресное хранение.

Система поставок, которая позволяет получать необходимые детали «точно в срок», внедренная на ГрАЗе, называется KanBan. Теперь в каждом цехе есть свой так называемый супермаркет — стеллажи с оперативными деталями и метизами.

— Очень удобно, — объясняет бригадир Олег Петлин. — В прошлом бывало, что между бригадами чуть ли не драка завязывалась за нужную деталь. Теперь всего в достатке.

Кстати, если раньше рабочий сам выпрашивал на складе запчасти и терял на этом массу времени, то теперь доставить ее на место сборки — обязанность комплектовщицы.

Такое разделение труда позволило рабочим не отвлекаться от дела, что в два раза повысило производительность труда. А значит, вырос и заработок.

Расширился и словарный запас работников ГрАЗа. Очень много новых терминов появилось в обиходе, например Junjo, Littaim или Poka-yoke. Интересно, что последний означает не что иное как… «защиту от дурака».

Оказывается, в кайдзен предусмотрена особая технология исключения ошибок в производстве, в том числе и пресловутого человеческого фактора. Задача одна — повышение качества и снижение себестоимости изделий.

Один из ключевых факторов кайдзен — вовлечение в систему постоянных улучшений всего персонала. С этой целью каждый сотрудник предприятия периодически проходит специальное обучение.

— Мы донесли до каждого суть японской философии труда, — говорит Сергей Михайлович. — Важно, чтобы все, от руководителя до уборщицы, понимали, что трудятся на одно общее дело.

Особая роль уделяется поощрению рационализаторских предложений. Сейчас каждый десятый сотрудник вовлечен в этот процесс. Ни одно из эффективных предложений не пылится на полке, а сразу внедряется в производство.

Большое значение имеет визуализация всех технологических процессов. С этой целью в цехах установлены постоянно обновляемые стенды с различной информацией. Все открыто и доступно.

Разработана гибкая система поощрения сотрудников, в том числе и за соблюдение принципов бережливого производства. Заводчане охотно делятся своим опытом. На ГрАЗе постоянно проходят семинары по практическому использованию системы «кайдзен». Посмотреть, как уживаются русский и японский менталитеты, сюда приезжают даже из других регионов.

— У нас еще есть немало неиспользованных резервов для улучшения работы, — заключает Сергей Михайлович. — Совершенству нет предела.

Мы всегда с завистью смотрели на Японию. Искренне удивлялись способности японцев ударно трудиться не за страх, а на совесть. Теперь и у нас появилась возможность вернуться на путь научной организации труда, по которому мы так резво начинали движение на заре XX века.

Благодаря применению системы «кайдзен» в АО «Завод ГрАЗ» удалось снизить: количество рекламаций от клиентов — в три раза; количество брака — в четыре раза; повысить: оборачиваемость складских запасов — в три раза; КПД производственного оборудования — с 40 до 85 процентов; коэффициент сдачи продукции с первого предъявления — почти до 100 процентов.