НАДО ОПРЕДЕЛИТЬ НЕОБХОДИМУЮ ЧИСЛЕННОСТЬ СПЕЦИАЛИСТОВ В КОМПАНИИ

Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. Если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то они проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности из-за низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.

Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр., проработаны мало. Если обратиться к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели ввиду резко увеличивающихся требований рыночной экономики.

Таким образом, формирование штатного расписания компании и ее филиалов в части определения необходимой и достаточной численности специалистов отделов управления зачастую носит субъективный характер и определяется "на глазок". А это недопустимо в жестких рыночных условиях. Существует высокий риск необоснованного завышения затрат на заработную плату при нерациональном использования персонала (избыточной численности в каком-либо подразделении) и, наоборот, при недостатке персонала возникают риски невыполнения работы в требуемый срок, роста затрат на оплачу труду из-за компенсации переработок, повышения текучести персонала, обусловленной необоснованно высокой загрузкой, и прочие негативные последствия.

2. Решение поставленной задачи

Предпринята попытка обоснования необходимого и достаточного количества специалистов применительно к компаниям, имеющим филиальную структуру. Подход основан на методе самонормирования труда специалистов с проведением выборочных, контрольных замеров сотрудниками аппарата управления компании. Был разработан следующий алгоритм.

1. Определение перечня работ, подлежащих нормированию за отчетный период (месяц или квартал) (рис. 18.1).

Рассмотрена ситуация, когда филиалы имеют сходную организационную структуру и одинаковые требования по организации работы и подготовке отчетов. Такой подход применим и при различных организационных структурах филиалов, только при этом необходимо четко определиться, какие функции закреплены за какими отделами. Информация может быть представлена либо в виде схемы, как показано на рис. 18.1, или в виде таблицы (табл. 18.1). При большой номенклатуре выполняемых работ представление информации в табличном виде представляется нам более предпочтительной. Однако схематичное отображение является более наглядным.

На этом этапе каждый руководитель подразделения формирует перечень работ, отчетов и пр., которые выполняются (формируются) в руководимом им подразделении. В целях оценки загрузки каждого специалиста данный перечень должен обязательно формироваться отдельно по каждому сотруднику отдела. При формировании перечня работ многое зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен постараться предусмотреть все возможные работы. В таком случае возникающие разовые задачи будут появляться редко и сильно не повлияют на загруженность персонала. В случае же возникновения разовой крупной задачи необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей загрузке.

• 2. Проведение самонормирования. Всем сотрудникам всех филиалов предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. Чтобы избежать резкого завышения норм времени, предлагается в приказном порядке объявить сотрудникам, что в случае отклонения в бо́льшую сторону норм, полученных путем самостоятельного нормирования, от результатов контрольного нормирования, поданным специалистам будет назначаться внеочередная аттестация (с обязательным ее последующим проведением). Такой подход объясняется простой логикой: если специалист тратит на выполнение той или иной задачи рабочего времени на 10% больше, чем другие специалисты, то либо он не обладает достаточной компетенцией, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.
• 3. Результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления. Сотрудники аппарата управления проводят выборочное

Рис. 18.1. Определение "ветвей" нормирования

контрольное выездное нормирование. Контрольное нормирование должно проводиться по каждой работе, но только в одном филиале.

4. Далее определяется среднее арифметическое значение полученных норм времени в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного нормирования (см. табл. 18.1).