Как сформировать конкурентное преимущество и ценность технологичного продукта

Если сегмент рынка достаточно большой, в нём найдётся место для всех трех типов компаний. Одни качественно продают, другие — обслуживают, у третьих преимущество в качественном продукте.

Но сделать очень крутой продукт не всегда бывает достаточно: очень часто компании с хорошими навыками продаж или сервисом побеждают конкурентов с качественным и технологичным продуктом. Например, “OS/2” от IBM была очень надежной и имела хороший интерфейс, но маркетинг Windows 95 победил. Поэтому при построении бизнеса не стоит забывать о важности продаж и маркетинга.

В портфеле ФРИИ есть компания Eczobike. Её продукт — набор из батареи и электродвигателя для велосипеда. Его можно поставить на 80% обычных велосипедов, и тогда он превратится в электробайк, и даже человек с весом более 100 кг сможет поехать на нем в горку. Батарейный блок снимается и заряжается отдельно от велосипеда. Подобные продукты стоят несколько десятков тысяч долларов. Существует несколько вариантов построения ценности:

1) Впаривать — самый любимый способ продвижения продукта у основателей и начинающих маркетологов. Они, скорее, говорят не о преимуществах продукта для клиентов, а про то, насколько «крута» их компания. От них можно часто слышать фразы: «мы номер один на этом рынке», «мы самые большие», «мы самые инновационные».

Основатели Eczobike как раз начинали с того, что говорили: «Наш продукт — отечественный, мы занимаемся импортозамещением, нас поддерживает Сколково и ФРИИ».

В чём их ошибка? Они говорили о себе любимых, и потенциальные клиенты не могли сделать вывод о ценности продукта для себя: покупателю по сути все равно, что продукт находится в зоне импортозамещения — он не понимает, зачем ему нужен продукт.

2) Акцентировать внимания на фичах — говорить только о характеристиках продукта: «У Eczobike есть двигатель 2 киловатта и батарея на 1000 ватт».

Скорее всего, вы не знаете, какой объем батареи у вас в телефоне, и сколько киловатт под капотом автомобиля. Поэтому такое ценностное предложение может быть релевантно для узкой ниши: вовлеченного в этот рынок человека и профессионала, для которого эти цифры что-то значат. Но для массового потребителя такое описание продукта — лишь малопонятные технические характеристики, которые не отвечают на вопрос, что получит клиент в случае покупки.

3) Ориентироваться только на опытных пользователей. Мощная батарея, которую можно снять с велосипеда, может быть ценностью и конкурентным преимуществом для клиента. Но на этапе первых продаж у большинства может случиться недопонимание: клиент может думать, что ему предлагают велосипед, который требует такого же внимания, как сотовый телефон — как только увидел розетку, его нужно подзарядить.

Однако человек, который уже поднимал электрический велосипед по лестнице на подзарядку, может осознать, что снять батарею с велосипеда — удобно. То есть в этом случае клиентом продукта может быть уже опытный пользователь более ранней версии продукта.

4) Найти ценность для клиента. Компаниям, которые продают велосипедные туры в гористой местности, Eczobike позволит повысить продажи на 20% за счёт преимуществ электровелосипедов для неспортивных людей. И это единственный велосипед, который обладает мощностью в 2 киловатта и батареей, которая позволит штурмовать горы даже людям с весом от 100 кг.

Таким образом, чтобы сформулировать конкурентное преимущество технологического бизнеса, надо понять, в чём функционал продукта может оказаться действительно важным для клиента.

Здесь у основателей-«технарей» возникает проблема: они не хотят разбираться в бизнесе потенциального клиента и считают, что свою задачу — сделать классный продукт — они уже выполнили. А клиент разберется сам, как его использовать.

Разобраться в бизнесе потенциального клиента поможет методология customer development и ее первый этап, customer discovery — когда вы идете и разговариваете с клиентами и узнаете, как у них устроена жизнь, что они думают про ваш продукт, и какой будет их потребность в вашем продукте. Так вы выясняете и ценность для клиента.

Если ваши технические характеристики не порождают ценности для клиента — ваш продукт никому не нужен. Поэтому количество клиентов — и есть ваше конкурентное преимущество.

1. B2C — продажи конкретным физическим лицам.
2. B2B-SMB — продажи бизнесу в среднем сегменте с чеками 20-100 тыс рублей.
3. B2B Enterprise — работа с крупными компаниями. Цикл сделки может достигать от нескольких месяцев до нескольких лет, и чек может составлять от 500 тыс. рублей до десятков миллионов рублей.

Компания Scorista обладает технологией скоринга, которая повышает вероятность правильного поведения заемщика. С помощью её алгоритмов и отличной математики можно на входе получать данные о заемщике и затем принимать решение, стоит ли ему давать деньги.

Чтобы клиенту что-то продать, нужно рассказать, зачем ему наш продукт. В случае со Scorista, скорее всего, лучше идти в банки или микрофинансовые предприятия — в любые достаточно большие бизнесы, которые выдают займы. Предположим, что у них есть проблемы:

1. Они часто выдают займы людям, которым не стоило бы их выдавать.
2. Они не выдают займы тем людям, которым можно было бы их выдать.

Чтобы узнать, нужен ли клиенту наш продукт, надо идти в банк, который раньше не занимался потребительскими кредитами и будет этим заниматься в ближайшие месяцы. Потому что в банках, которые занимаются потребительским кредитованием, скоринги, скорее всего, уже есть.

Причем у нас может даже не быть самого продукта и технологии — но мы уже будем знать, какими они должны быть.

Второй вопрос, на который стоит ответить — насколько большой рынок, и хватит ли его, чтобы построить бизнес.

Банковский рынок в России не похож на растущий: в нашей стране с каждым днем становится все меньше банков и тех из них, которые только начинают заниматься потребительским кредитованием, можно посчитать по пальцам одной руки.

Значит, у вас будет 5 клиентов с потенциальными контрактами на 3-6 млн рублей. Весь доступный вам рынок можно измерить в 20-30 млн рублей, и у вас там будут конкуренты. Это значит, что рынка вам не хватит.

Когда вы тестируете гипотезы на соседнем сегменте, рынок становится больше. Микрофинансовые организации находятся на стадии становления в нашей стране, их сейчас несколько тысяч, не у всех них есть скоринг, и кто-то из них выдает займы по принципу «встречают по одежке»: видят человека в костюме, с галстуком и с паспортом, и решают выдать ему займ.

Эти шаги, скорее, не о технологии, а о том, что мы можем сделать для клиента с помощью технологии. Дальше уже возникает вопрос: насколько хороша наша технология.

Например, в случае Scorista необходимо понять, может ли технология помочь клиенту получать больше денег, и получится ли на ней построить бизнес. Они приходят к клиенту и предлагают взять его базу, чтобы проанализировать с помощью их алгоритмов, насколько эффективно они выдали займы за последний год: кому из 10 тыс. человек стоило и не стоило выдавать деньги.

Если алгоритм показывает, что 20% людей не стоит выдавать займы, то все отлично — компания показывает, что экономит клиенту деньги: например, пользуясь услугами компании, он мог сэкономить минимум половину от потерянных 20 млн рублей. Scorista же может взять 1-2 млн рублей как оплату за свои услуги.

Таким образом, ваша задача — выяснить, даёт ли технология достаточную выгоду клиенту, чтобы он хотел заплатить, и компания строила свой бизнес дальше. Только после того, как вы узнаете, что технология подходит клиенту, работает и может принести достаточно денег, можно двигаться дальше и переходить к масштабированию.

Масштабировать можно начинать только тогда, когда найден клиент и понятно, какую выгоду ему может принести ваша компания. В этот момент можно подключать маркетинг и найм большого количества продавцов.

Одна из основных ошибок основателей заключается в том, что они начинают делать массовый маркетинг и продажи в момент, когда ещё не знают и даже не могут предположить, кто их клиент. И тогда технология, которая еще не нашла стыковку с рынком, сжигает все деньги на продвижение, и компания оказывается у разбитого корыта.

В истории с технологичным бизнесом важно найти первых клиентов, предложить им продукт, и понять, приносит ли он им пользу. Если это hardware — типичным способом это сделать для него будет kickstarter, где вы соберете несколько тысяч долларов предпродаж: это будет достаточным подтверждением, что клиентов достаточно, и можно продавать.

Полное видео с мероприятия «Как построить бизнес на основе технологий» можно посмотреть на Youtube-канале ФРИИ.

Сформулировать и подтвердить продажами ценность продукта для клиентов технологическим стартапам помогают в Акселераторе ФРИИ — это программа ускоренного развития бизнеса и возможность привлечь инвестиции, увеличить выручку в несколько раз, выйти на новые рынки, отстроить маркетинг и продажи. Во ФРИИ мы работаем со стартапами по методологии customer development, которая позволила выявить ценность продукта для клиентов и найти свою аудиторию уже для 370+ IT-стартапов.

До 18 октября 23:59 Мск ФРИИ принимает заявки IT-стартапов в 14-й Акселератор! Чтобы подать заявку, нужно заполнить профиль стартапа и записаться на скайп.